ESTÂNCIA VELHA 67 ANOS: O LEGADO DAS EMPRESAS FAMILIARES E O DESAFIO DA SUCESSÃO COM GOVERNANÇA

Um Mês de Celebração e Reflexão

Setembro de 2026 reveste-se de um simbolismo ímpar para a comunidade de Estância Velha. Ao celebrar com orgulho os seus 67 anos de emancipação política, o município se mobiliza em torno de marcos culturais expressivos, como o 1º Acampamento Farroupilha e uma agenda cívica que resgata a bravura, a identidade e o trabalho árduo do povo gaúcho. Contudo, para além dos festejos e das homenagens protocolares, este período festivo convoca líderes, fundadores e sucessores a uma reflexão estratégica indispensável sobre as bases econômicas que sustentam o progresso da nossa terra.

A pujança de Estância Velha e de todo o Vale do Rio dos Sinos não nasceu por acaso; foi forjada nas mãos de imigrantes, pioneiros e famílias visionárias que ergueram curtumes, indústrias calçadistas, metalmecânicas, centros comerciais e prestadoras de serviços de referência. Foram empreendedores que transformaram oficinas artesanais em complexos industriais modernos, gerando milhares de empregos e consolidando um ecossistema produtivo vigoroso. O DNA da economia local é, em sua essência, um DNA de empresas familiares.

Entretanto, o tempo avança de forma inexorável, e muitas dessas organizações pioneiras chegam agora ao momento mais crítico e delicado de sua trajetória: a transição geracional. Nos almoços dominicais e nas salas de reuniões executivas, surge uma indagação inevitável: o patrimônio e a cultura corporativa construídos com décadas de renúncia e esforço sobreviverão quando o bastão for transferido aos herdeiros? Celebrar a história da nossa cidade exige, fundamentalmente, assegurar a perenidade das empresas que a edificaram.

Os Números que Assustam: O Abismo Estatístico da Transição

O panorama nacional e internacional acerca da longevidade empresarial familiar apresenta dados que exigem alerta imediato dos empresários locais. De acordo com levantamentos consolidados pelo IBGE e pelo Sebrae, aproximadamente 90% das empresas brasileiras possuem estrutura societária de origem familiar, respondendo por parcela expressiva do Produto Interno Bruto e pela maior fatia dos postos de trabalho formais do país.

Apesar dessa relevância estrutural, os índices de mortalidade societária durante os processos de sucessão revelam um cenário de extrema vulnerabilidade, conforme demonstram pesquisas conduzidas pela PwC e pela Fundação Dom Cabral:

Em cidades industriais como Estância Velha, onde o vínculo comunitário e emocional com a marca é intenso, o encerramento das atividades de uma empresa familiar de médio ou grande porte não representa apenas uma perda contábil para os sócios; acarreta desemprego regional, perda de arrecadação pública e o esfacelamento de uma tradição produtiva. O abismo estatístico demonstra que o voluntarismo e o afeto familiar são insuficientes para garantir a sobrevivência do negócio sem métodos formais de gestão.

3. Por Que a Sucessão é Tão Difícil: A Complexidade Emocional e Relacional

O processo sucessório não se resume a uma reorganização contábil ou à assinatura de alterações em contratos sociais. Trata-se de uma dinâmica profundamente humana, que envolve paixões, expectativas, arquétipos de autoridade e laços de sangue. Compreender os principais entraves é o primeiro passo para neutralizá-los:

3.1. O fundador que não se desapega da operação

Para o fundador pioneiro, o empreendimento é vivido como uma extensão de sua própria identidade — um "filho" corporativo. A perspectiva de transferir o comando gera sentimentos de perda de relevância social, medo da ociosidade e insegurança quanto à capacidade de terceiros de conduzirem a operação com o mesmo zelo. Essa resistência centralizadora bloqueia o surgimento de novas lideranças.

3.2. Rivalidade e disputas de poder entre herdeiros

Sem diretrizes societárias pré-estabelecidas, a coexistência de irmãos, cunhados e primos no ambiente corporativo tende a reproduzir rivalidades originadas na infância. A indefinição quanto a linhas de comando, remuneração e planos de carreira transforma a disputa por cargos executivos em uma arena política desprovida de critérios técnicos.

3.3. Confusão sistemática entre família, propriedade e gestão

A ausência de fronteiras funcionais faz com que temas corporativos invadam a privacidade do lar, enquanto desavenças domésticas contaminam decisões estratégicas na diretoria. Quando o caixa da empresa é tratado como extensão das despesas pessoais da família, instaura-se um ambiente de ineficiência financeira e desconfiança operacional.

3.4. Ausência de preparo técnico da nova geração

A presunção de que o direito hereditário confere automaticamente capacidade executiva constitui uma das maiores causas de falência empresarial. Quando herdeiros assumem diretorias unicamente por legitimidade de sangue, sem formação acadêmica compatível ou bagagem prévia de mercado, instala-se o descontentamento no quadro de colaboradores profissionais.

3.5. Procrastinação e inexistência de um plano formal

A relutância em discutir a finitude biológica dos fundadores faz com que o planejamento sucessório seja tratado como tabu. Na maioria esmagadora dos casos, o debate sobre a transição só tem início diante do adoecimento súbito, da incapacidade civil ou do falecimento do líder, impondo decisões sob estresse jurídico e emocional agudo.

A Governança Corporativa como Caminho Estrutural de Preservação

A resposta técnica e definitiva para mitigar os riscos da transição geracional reside na implementação da Governança Empresarial. Governança nada mais é do que o sistema harmônico de estruturas, normas e órgãos colegiados que delimita responsabilidades, assegura a transparência e separa de forma transparente o que pertence à família, o que pertence à propriedade e o que diz respeito à gestão executiva.

"A governança não existe para afastar a família da sua empresa, mas sim para proteger a empresa de desavenças familiares e proteger a família de eventuais crises do negócio."

Para que essa blindagem funcione na prática, cinco instrumentos estruturais devem ser implementados de forma integrada:

4.1. Acordo de Sócios ou Acordo de Acionistas

Instrumento parassocial vinculante, amparado no Art. 118 da Lei nº 6.404/1976 e no Código Civil, que disciplina matérias críticas como regras de preferência na compra e venda de quotas, quóruns qualificados para deliberações, política de distribuição de lucros e dividendos, critérios de avaliação da empresa (valuation) e mecanismos extrajudiciais para resolução célere de impasses societários (deadlock).

4.2. Protocolo Familiar

Carta de princípios e compromissos éticos firmada por todos os ramos da família. Define os requisitos objetivos para que familiares possam postular cargos na empresa (titulação acadêmica, fluência em idiomas, anos de experiência externa comprovada), além de regular a remuneração conforme os padrões praticados no mercado e estabelecer diretrizes sobre o envolvimento de cônjuges e agregados.

4.3. Conselho de Família

Órgão colegiado não executivo que serve de fórum permanente para alinhamento das expectativas dos herdeiros, preservação dos valores históricos dos fundadores, resolução de conflitos internos e organização de programas de capacitação patrimonial para os jovens sucessores, evitando que discussões patrimoniais interfiram na rotina corporativa.

4.4. Conselho Consultivo ou de Administração

Estrutura que agrega conselheiros externos independentes, desprovidos de laços de parentesco com a família controladora. A presença de conselheiros de mercado assegura imparcialidade analítica, rigor estratégico, questionamento técnico de projetos e mediação qualificada de interesses, elevando a maturidade gerencial da empresa.

4.5. Planejamento Sucessório Patrimonial

Arquitetura societária e tributária desenhada com amparo técnico, envolvendo a constituição de Holdings Patrimoniais, doações de quotas com reserva de usufruto e cláusulas restritivas de inalienabilidade, incomunicabilidade e impenhorabilidade. Este arranjo confere segurança jurídica, otimização fiscal e preservação de liquidez na transferência dos bens.

5. O Papel da Nova Geração: Mérito, Vocação e Responsabilidade

Nenhum arcabouço normativo se sustenta sem a conscientização da nova geração. Os herdeiros precisam assimilar que a condição de sócio ou acionista decorre de direitos sucessórios, mas a ocupação de cargos executivos de liderança exige qualificação e meritocracia.

É altamente recomendado que os futuros líderes desenvolvam experiências profissionais prévias no mercado externo — em empresas concorrentes ou em setores diversos —, submetendo-se a processos seletivos convencionais e prestando contas a chefias sem vínculo parental. Essa trajetória fora da zona de conforto forja competências indispensáveis e confere a autoridade moral necessária para quando retornarem à empresa familiar.

Por sua vez, cabe aos fundadores liderar o processo de transição com generosidade e visão de futuro. Preparar sucessores qualificados e outorgar-lhes autonomia gradativa não constitui ato de renúncia, mas sim o mais refinado gesto de amor ao legado construído ao longo de décadas.

Governança, Integridade e a Proteção da Cultura Corporativa

Nas organizações familiares, as relações pessoais intensas podem obscurecer condutas impróprias ou gerar tratamentos diferenciados injustificados entre colaboradores familiares e não-familiares. É justamente por essa razão que o pilar da integridade e do compliance empresarial deve ser integrado à governança desde o início.

A implementação de um Código de Conduta Ética claro, acompanhado de uma gestão ativa de conflitos de interesse, garante que decisões de contratação de fornecedores, parcerias comerciais e admissão de pessoal sejam pautadas exclusivamente pelo interesse social da companhia. O uso de canais estruturados, a exemplo do EthicaSense da Gavernan, viabiliza o recebimento e o tratamento de relatos com garantia absoluta de sigilo, imparcialidade e proteção contra retaliações.

Nota Técnica: Em empresas familiares, a existência de um canal de escuta e apuração independente previne que denúncias de assédio ou fraudes sejam abafadas por receio de desgaste nas relações de parentesco.

Checklist de Saúde Sucessória Empresarial

Avalie o grau de maturidade da governança e a segurança jurídica da sua organização frente à transição geracional por meio do checklist estruturado abaixo:

•  Acordo de Sócios: A sociedade possui acordo de sócios registrado, prevendo regras claras de compra/venda de quotas e quóruns deliberativos?
• Protocolo Familiar: Existem critérios formais e pré-definidos regulamentando o ingresso, remuneração e desligamento de familiares na empresa?
• Separação de Fóruns: A família realiza reuniões formais periódicas (Conselho de Família) estritamente separadas das decisões da gestão?
• Plano de Sucessão: Há um plano formal de sucessão por escrito, com cronograma definido e métricas de desempenho para os líderes?
• Formação dos Sucessores: A nova geração passa por programas de capacitação, mentoria executiva e acúmulo de experiência profissional fora do negócio familiar?
• Meritocracia Estruturada: Os cargos executivos da diretoria são ocupados com base em competência comprovada, e não por prerrogativa de sangue?
• Conselho Consultivo: A governança conta com a participação de conselheiros externos independentes para orientar os rumos estratégicos?
• Cultura de Integridade: Há Código de Conduta e canal de ética independente implementados para prevenção e tratamento de conflitos de interesse?

O Elo Entre a Tradição e o Futuro

Ao comemorar seus 67 anos de história, Estância Velha contempla com gratidão a obra de gerações que desbravaram a terra e fundaram empresas que continuam sustentando a economia de toda a nossa região. Essa trajetória de sucesso, no entanto, não pode ser interrompida por omissões no planejamento corporativo.

O dado de que 70% das empresas familiares não sobrevivem à primeira sucessão serve como alerta, mas não como destino inevitável. As organizações que compreendem a governança corporativa como um investimento estratégico — e não como formalismo burocrático — garantem que seus valores e resultados prosperem por gerações, resistindo às oscilações do mercado.

Neste mês emblemático para a nossa comunidade, a melhor maneira de prestar tributo aos pioneiros é assegurar que o seu legado siga adiante com solidez, profissionalismo e integridade. A governança corporativa constitui a ponte indispensável entre o passado que tanto nos orgulha e o futuro próspero que temos o dever de construir.

Dra. Daniela Pellin

Colunista Estância Velha Notícias | CEO — Gavernan Governança e Tecnologia